距离 2025 年结束只剩 33天了，又到了各家整理年终奖的时候。在写这篇文章之前，我想了很久，要怎么系统的思考和整理量化基金年终奖机制？
因为量化行业最典型的特点就是一人一价。各家都有不同的薪资体系和绩效评估标准，如果单纯的罗列不同的个例薪资结构，比如：各家结构里 base 和 bonus 的比重是多少？奖金是怎么与 PM/QR 的 PnL 或贡献挂钩？公司分红和奖金池怎样设置？对关键策略贡献者设置什么样的激励？业绩提成、长期跟投、分红？
这种盲人摸象式的思考方式很难把这个问题聊明白。
今天，我想试着站在量化私募创始人的视角，推演薪资激励制度的底层逻辑。
回归本质思考一个问题——
“作为 Founder&CEO，到底在用什么心智模型去设计分钱方式？”，沿着这个方向探索，记录一些我的观察与思考。
一、薪酬体系绝不是“谁表现好，谁多拿钱”
很多量化从业者把目光放在某家私募的某个 QR 年终开奖的数额上，但如果我们是 CEO 的话，思考方式可能就会发生转变。
从“年终奖是对员工一年贡献的奖励”，变成了“用成本可控的方式买到人才，并用激励结构锁住组织的长期生命。”
因此，薪酬体系绝不是“谁表现的好，谁今年就多拿钱”，而是：
- 一种组织结构的外显形式
- 一种风险转嫁工具
- 一种防止公司死亡的机制
- 一种人才竞争策略
这也就为什么，美国、中国、甚至同在国内的不同基金，钱也完全不是一个分法——因为组织形态、策略容量、费率结构、监管环境都不同，所以导致“最佳分钱方式”也就完全不同。
二、CEO 要思考的三个问题
作为 CEO，首先关心的不是“公平”，而是“公司是否能活下去”，几乎所有的激励制度，最终都会被一个问题决定：“为了让公司长期活下去，我应该把多少钱花在谁的身上？”
要回答这个问题，CEO 必须处理三个维度的平衡：
1）人才风险：谁的离开会造成不可逆损伤？
一个成熟量化基金内部，核心人才呈典型的「指数分布」：
10% 的人决定公司能不能活 90%的人是替代性的，用“变动最低价格留住即可”
因此，薪酬不是“按贡献给钱”，而是用最少的成本，确保公司不会因为失去关键贡献者而死亡。
在这个组织生存问题的框架下，就演变成：
顶级 PM、极少数核心 QR、超稀缺开发者，激励无上限 中层普通 QR、QD、Trader，激励形成天花板
2）成本风险：激励池到底来自哪里？
我们从第一性来思考 CEO 设计薪酬的考量：“我到底能拿多少客户的钱来发给员工？”，在这个问题下，中美的商业模式差别巨大，这也就导致激励池规模完全不同。
美国：Pass-Through 模式
在这个模式下，薪酬池稳定 & 无限大，因为把所有成本，包括员工奖金转嫁给了客户（当然他们也产出了高质量的收益）
结果我们可以看到：
- 无论赚钱与否，都有数十亿美元可分
- 可以锁定全球最强人才
- PM 失败了换人即可，不会影响薪酬池
这是顶层激励结构最关键的差异，利润不是奖金的来源，AUM 才是。
中国：传统 2+20 模式
在这个模式下薪酬池不稳定，甚至会“干枯”。通常管理费 1%–2%（股票型一般 1.5%–2%，CTA 1%）但到公司口袋的“净管理费”远小于合同费率，常见的数字是 0.7% 甚至 0.5%，在后端又有高水位线分润压住业绩提成、市场波动剧烈，净值很难长期保持新高、管理费要覆盖大量运营成本。
所以我们会发现：
很多机构奖金池一年甚至两年“无水可抽”
分配口径极容易引发争议
3）治理风险：激励设计好不好，决定公司能不能规模化
CEO 的视角关心的是，激励结构是否让公司越做越强，而不是越做越依赖个体？
因为不同激励哲学背后，是完全不同的组织愿景：
- Pod 模式（Citadel/Millennium）：组织要可复制、可扩张，所以激励结构必须“可公式化、可审计、可替换”。
- 高频/自营：策略容量小、市场不稳定，所以激励结构往往极端依赖个人能力，“高风险合伙制”更常见。
- 国内私募（指数增强）：容量大、策略稳定，激励结构必须“均值化”，以避免内部短期博弈。
所以我们通过自上而下的视角可以看到：激励结构就是组织设计，你想构建什么样的组织，就必须采用什么样的激励结构，同样也可以通过结构设计反推出组织愿景。
三、PM激励“公式化”，QR激励“政治化”
PM 是短期决定公司盈亏的人，QR 是长期决定公司能不能活下来的人
1）PM = 微型CEO
PM 的激励永远是公式：
奖金 ≈ GMV × 回报 × 分成比例（15–25%）
特点：
- 对公司可控
- 对老板透明
- 对 PM 强绑定
- 可规模化（Pod扩容）
在 CEO 视角下，PM 的激励就是：你给公司赚钱，公司把一部分利润返给你，固定成本你自己承担。
2）QR = central 信仰
QR 的激励为什么“模糊”呢？因为 CEO 的目标完全不同：
- 对 PM 的激励是“按贡献给钱”
- 对 QR 的激励是“按战略价值给钱”
如果 center 部门激励完全透明，那么：
- QR 会要求“按贡献给钱”
- 研究会变成短期项目制
- 组织会被 PnL 逻辑摧毁
所以公司文化如果可以让 QR 形成一种“对组织的长期信仰”，这样会更利于组织形成平台长期的战略积淀。
四、关注激励方向是否正确
激励制度不是人力资源问题，而是一个 CEO 最核心的战略问题，作为从业者如果只盯着薪资来安排工作节奏，反而不容易拿到高激励，而是要反推公司想鼓励什么。
思考的方向：
1）激励能不能让公司规模变大？ 如果激励太偏向个人，组织会碎片化。 如果激励太偏向 central book，PM 会变成“大厂打工人”。
2）激励能不能让员工做对公司有益的事？ PM 不能为了奖金做高波动产品。 QR 不能为了拟合需求写无用模型。
3）激励能不能减少冲突？ 激励需要减少“贡献争议”，否则年终必吵架。
4）激励能不能长期绑定关键人才？ 所谓“天价薪酬”，可能本质是 5~8 年的锁定结构。
最终，一个完美的激励制度必须做到：
- 组织有增长空间（靠结构）
- 关键贡献者被锁住（靠激励）
- 团队能稳定运转（靠分配）
五、中国私募收入方式思考分钱空间
1）常见业绩报酬分类
绝对收益型-高水位提成
- 客户赚钱才能提成
- 单人单户单笔高水位
- 通常 20% 分成
超额收益型-高水位提成
- 比如“跑赢沪深300超额部分提成”
但国内一个普遍现象是：跑赢指数不等于可以提成
如果净值没有超过历史最高点，依然无法提成
2）为什么有的干活却不赚钱？
资金净流入时间和策略赚钱时间不匹配
策略赚了 20–30%（alpha 贡献），但资金量小
资金大规模进入，alpha 却贡献不大
新钱只吃到了市场上涨（beta），而不是策略前面赚的 alpha
最后会发现，公司赚的钱大部分是 beta，不是策略的 alpha，研究员的奖金比例自然有调整。
3）分仓模式很难在公司层面追踪单策略贡献
股票多因子合并进一个大盘子
多策略叠加、换仓时序不同、指增+中性+行业模型混在一起
一个策略到底带来多少收益，没有公司愿意花巨大精力精确拆分
因此可能会采用：“估算式分奖”+“看贡献稳定性 + 整年行为 + 公司整体结果”
4）选择团队与预估奖金总结
先判断公司今年有没有赚到“可分的钱”
看业绩高水位
看资金流入节奏
看今年 alpha/beta 分解
能分钱的来源 = 业绩报酬 + 一小部分管理费
Alpha 分给团队，Beta 归公司
分账是否透明 = 公司成熟度
大公司会相对于更偏透明，中小私募差异大，需要前期约定清晰
上面这些探讨，并非一套可以照搬的“分钱手册”，更多是基于观察的一些不成熟思考与小推演。量化世界的规则与边界始终在动态变化，希望这些零散的思考，能为大家提供一个不一样的视角。愿量化从业的朋友，无论身在校园还是职场，都能洞悉规则，在属于自己的赛道上游刃有余，收获丰硕。